以前行業有個說法，現在不修新能源，未來可能沒車修。我覺得不是無車可修的問題，而是修車門檻拉高了。”

在百援精養總經理王善茂看來，目前行業還有3億燃油車保有量，即便是未來下降到2億左右，燃油車售后還是一個海量市場。

關鍵在于，誰有資格為這些車輛和車主輸出服務。

百援精養內部有一句口號是“做燃油車的卷王”，這種“卷”并非“卷價格”的初級形式，而是在做卷王的過程中強調和實踐兩個關鍵點：一是對車主輸出服務體驗，二是對車輛輸出數字化技術。

基于燃油車基盤業務的定位，今年以來，百援精養在流量、項目等多個維度進行了戰略優化，并積極探索和布局新能源業務。

從結果上來看，上半年，百援精養的營業收入增長18%，同時按照一年400-500家門店的節奏維持擴張速度；更重要的是，百援精養一直保持總部盈利和現金流充足，以健康和沉穩的姿態應對行業轉型期。

“未來兩三年，汽車后市場會是加速淘汰期，百援精養想要扮演的角色，就是帶領一批信任我們的門店度過耐寒期，順利進入行業價值回歸階段。”

一、戰略升維，優化流量、項目和團隊組織

“升維”是王善茂提到的關鍵詞，邏輯很簡單，市場瞬息萬變，“如果還是按照去年的打法，今年一定穩不住，不可能保持20個點左右的增長。”

以線上流量為例，汽車后市場經歷了多年抖音紅利期，不過，隨著年初抖音平臺政策調整，其流量算法和獲客成本均發生劇烈變化，因循守舊只會導致門店不進則退。

基于對行業趨勢的判斷，王善茂介紹，今年百援精養的戰略調整聚焦于幾個方面。

第一，流量渠道。

過去兩年，百援精養積極布局抖音、美團等線上流量平臺，取得了突破性進展；截至今年，線上GMV已達3億元。

不過，王善茂表示，“只靠這一個端口去引流是遠遠不夠的”，因此，百援總部把流量團隊升級成“流量事業部”，四管齊下為門店輸送流量。包括以油液及減震器為團品的平臺流量、以發動機工況還原為團品的項目流量、為新店開業量身打造的突擊流量以及休眠流失客戶召回為目的流量維護，四維一體，為門店提供更為豐富的流量渠道。

以項目流量為例，百援總部今年推出了以“尾凈俠”發動機工況還原為代表的一系列爆品項目，可以為門店帶來垂直而精準的流量線索；另外，過去幾年門店通過公域流量積累了大量客戶，由于系統及管理問題，大部分人又回到了公海，如今百援總部啟動了公域客戶召回計劃，從第二季度開始，總部專業團隊將幫助門店喚醒召回這些回到公海的“休眠客戶”，通過油卡等方式沉淀為私域客戶。

目前，流量已經升級成為百援精養的一級戰略，在公域和私域兩個維度都建立了獨立的負責團隊，結合數字化系統、爆品項目等手段，助力門店實現“公域獲客+私域沉淀”的流量體系。

第二，項目運維。

燃油車平均車齡超過7年，必然釋放出來大量深度維修需求。

王善茂認為，很多傳統維保門店遭遇營收盈利雙雙下滑，原因之一就是項目深度不夠，還是依賴油液、火花塞、剎車片等淺層項目，但是這些項目已經無法支撐門店正常經營。

以行駛里程為標尺，百援精養引導門店從換油、濾清器、火花塞等“淺水區”項目，向底盤整備、發動機工況還原等“深水區”的長里程項目延伸。

“深水區項目”重點打造兩個IP項目，一是底盤整備，二是發動機工況還原，前者一直是百援精養的優勢項目，后者將在今年三四季度逐步上線。

在王善茂看來，底盤、發動機等垂直類項目，要想真正落地，需要做好兩步，一是項目流量線索的獲取和導入；二是到店后流量轉化時接車診斷及施工人員技術能力。針對后者，百援總部主要通過“一對多”培訓與“一對一”輔導相結合的方式，幫助門店構建技術壁壘。

同時，輪胎項目也是百援精養今年的重點發力方向。據介紹，百援精養正在從三方面進行布局，一是構建輪胎“1+1+1”品牌和產品組合，二是借助輪胎廠家及社會力量，打造百援特色的倉儲物流配送體系，三是在區域落地執行，從而打通整個業務鏈條。

第三，新能源業務。

目前百援精養燃油車和新能源車業務占比為9:1，作為趨勢性業務，百援精養正在積極探索和建立新能源業務能力。

一方面，百援精養在廣州黃埔打造了一個6000平米直營店，承接租車平臺的新能源業務，月產值達到200萬以上，已經成為行業樣板店。新能源整店加盟模型已經成型。

另一方面，針對新能源私家車，百援總部又開發了一種店中店模型，該店型主要針對的是新能源私家車的三電維修業務。再結合百援門店的底盤項目優勢，新能源店中店的經營模式也基本成熟，為新能源時代的來臨做好了充足準備。未來，百援精養將通過整店輸出和店中店兩種模式，搭配兩三個核心項目，助力門店在業務轉型過程中立于不敗之地。

流量和項目等戰略的調整和優化，要求百援精養的團隊也能及時做出反應。

王善茂表示：“百援精養團隊在建制上已經相對成熟，我們主要是將核心業務獨立出來，比如流量已經上升為一級部門，新能源也有獨立運營部門。除了門店日常秩序化經營，大項目運營也變成公司側重點，快速帶領百援門店拿到結果。”

可以說，精準的戰略優化、強大的運營團隊和快速的項目落地，是百援精養實現逆勢增長的關鍵要素。

二、運營打天下，技術定江山

在百援精養內部，一直存在一個共識，那就是運營優先級始終排在第一位。

針對流量和運營的平衡，王善茂的表述很直接：“流量是個雙刃劍，當門店沒有良好的運營秩序的時候，或許有鋪天蓋地的流量進來，但客戶會給你貼上‘只是便宜’的標簽，這是毀滅性打擊。”

不過，運營這個概念相對抽象，很多從業者對于門店運營缺乏直觀理解，百援精養則是詳細拆解為四個維度，分別是環境、流程、設備和人員專業。

在環境專業上，百援精養是“站在車主的角度”去升級門店，當車主光臨的時候，專業的氛圍不但能讓車主有“融入感”，還能讓車主受到啟發、學到東西。車主最常消費的5個油液水、38個易損件和7大系統，都能在門店直觀地展示出來。

“我們將38個易損件的常見問題及其影響直觀呈現給客戶，通過場景化展示，拉近客戶對養護的認知與消費意愿，這是一家靠譜門店的第一步。”

在流程專業上，百援認為“門店就是汽車醫院”，所有流程都有對應的標準，絕對不能馬虎。以換油為例，百援精養制的“潤滑、緊固、調整、清潔”八字方針，已得到車主及同行的普遍認可。

在設備專業上，近兩年行業掀起了一陣設備升級風潮，行業對此觀點不一，王善茂認為，客戶的認知水平已經得到極大提升，對于技術細節的要求越來越嚴，“比如一個扭矩，你說你有標準，但是客戶根本看不出來，這就需要用到新的扭力扳手。”

另外，底盤等新增量業務也離不開設備的支撐，這是推動門店項目開展和技術能力提升的重要手段之一。

在人員專業上，一切的流程和標準，最終都需要人員落地執行，因此，百援特別重視員工培育。通過認證班、百援知識庫、產值特訓營、技術特訓營等眾多途徑，不斷提高人員專業素養，甚至助力員工成為某個領域的小專家。

在更為宏觀的維度，王善茂認為從業人員素養的長期培育和提升，一直是整個行業的痛點之一。

“很多門店可以線上引流，但是轉化不到更高產值，主要就是服務不夠真、技術含量不夠高，找不到客戶真正的需求點。門店只有認可運營標準并落地執行，才能服務好互聯網時代的消費者。”

也因此，百援精養內部還堅持另外一個口號：運營打天下，技術定江山。

“這個口號一直支撐著我們，也是百援精養核心競爭力之一。”

為了真正讓運營專業和技術專業在門店落地，相比于其他連鎖品牌，百援精養的在運營上的最大壁壘或許就體現于長期的陪跑能力。

在百援精養的團隊中，除了流量團隊和職能團隊，大部分員工來自運營團隊，包括服務總監、門店運營教練等角色；另外，百援精養在全國建立了48個服務商團隊。

兩個團隊一起，通過一對多、一對一等方式輔導門店運營，進行服務流程管控，這就是百援精養“運營打天下”的戰力來源。

“我們不會把大量精力放在招商加盟上，而是堅持培訓和指導門店，提升門店真正的硬實力。”

“不是別人讓你強，而是你自身變強”，秉持這一理念，百援精養堅持門店經營的長期主義。

三、2500家門店絕大部分盈利，投資回報期最快半年

目前，百援精養在全國布局了2500家左右門店，并以每年400-500家的節奏保持擴張速度。

今年以來，不少汽服連鎖推出加盟優惠政策，在一定程度上降低加盟門檻，以此吸引更多門店進入連鎖體系。

百援精養則是反其道而行，接下來將逐步提高加盟門檻。

決定背后存在兩個主要因素。

一是降低加盟門檻之后，可能帶來部分機會主義者，導致門店整體運營能力和服務水平下降；二是行業進入加速淘汰期，有痛點的門店越來越多，單打獨斗難以為繼，希望繼續堅持下去的門店經營者，一定會選擇百援精養這樣的長期主義者。

因此，百援精養對于加盟門店制定了幾個篩選門檻。

一是沒有行業經驗的投資者不在考慮當中，新增門店更多來自于老門店改造升級和擴店；二是不接受洗美裝門店轉型，百援精養要求門店具備一定修車能力和經驗；三是門店至少需要4個以上門面和舉升機，并且規模越大越好；四是鼓勵一站式門店加入，百援精養可以聚焦于提升門店的維修保養業務板塊。

王善茂透露：“從去年開始，部分4S店也在加入百援精養，我們雙方的能力可以進行整合，以更高效的經營滿足本地市場需求。”